Promovendo a Venda de Consenso

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O consenso quase sempre desmorona antes que representantes de vendas entrem em cena. Há muito tempo representantes de vendas aprenderam que deviam procurar sempre o executivo que, sozinho, pudesse aprovar um negócio. Mas hoje, quer estejam vendendo para um cliente com 50 ou 50 mil funcionários, representantes de vendas raramente encontram um tomador de decisão unilateral. Em geral, a autoridade para tomar decisões cabe a grupos de pessoas, todas com diferentes funções e todas com poder de veto. Chegar a um consenso e fechar negócios tornou-se um processo cada vez mais árduo e prolongado tanto para clientes como para fornecedores.

Para compreender o impacto de compras de grupos de vendas, o Conselho Executivo Corporativo (CEB, sigla em inglês) realizou recentemente quatro pesquisas com mais de cinco mil interessados envolvidos em compras B2B. Descobrimos que em média, 5,4 pessoas aprovam formalmente cada compra. E, para complicar ainda mais, a variedade de tarefas, funções e geografias, que essas pessoas representam atualmente é muito maior. Embora um fornecedor de TI possa já ter vendido diretamente para um diretor-executivo de informação e sua equipe, hoje essa mesma empresa também pode precisar da aprovação do diretor-executivo de marketing, do diretor-executivo de operações, do diretor-executivo financeiro, do jurídico, procuradores e outros. Integrantes das equipes de compra têm prioridades cada vez mais diversificadas e, para convencê-los, os fornecedores precisam superar essas diferenças. O resultado são ciclos mais longos, negócios menores, margens de lucros mais baixas e, no pior caso, na paralisação total do cliente que destrói negócio.

Fornecedores inovadores, no entanto, estão descobrindo formas eficazes de criar consenso em grupos de compra. Veremos aqui como essas empresas mobilizam grupos com uma linguagem comum e perspectivas compartilhadas, motivam defensores internos para promover soluções para suas empresas e equipar esses defensores par ajudar grupos a chegar a um acordo. Atender a todas essas exigências requer algumas novas abordagens e um novo nível de colaboração entre vendas e marketing.

Pesquisas do CEB cobriram uma ampla variedade de setores, geografias e modelos de entrada no mercado e uma variedade ainda maior de questões associadas a compras em grupo, abrangendo tudo, desde dados demográficos e dinâmica do processo de compra até o comportamento individual. As respostas permitiram obter três conclusões importantes.

1- A personalização pode sair pela culatra. O bom senso tradicional sustenta que quanto mais personalizada for uma mensagem, mais eficazmente ela resultará numa venda. Mas a personalização tem seu lado negro. Quando as pessoas de um grupo de compra recebem mensagens diferentes, cada uma enfatizando que um produto satisfaz suas necessidades específicas, as metas e prioridades divergentes no grupo podem ser acentuadas, criando uma cunha entre os membros e dificultando o consenso. A melhor forma de criar consenso do cliente é conectar de forma mais eficaz clientes interessados entre si.

2 - O consenso é mais difícil no início do processo de compra. Para ajudar os grupos a tomar decisões, é essencial entender onde estão os gargalos no processo de compra. Dividimos o processo típico em três fases: definição do problema, identificação da solução e seleção do fornecedor. A mais difícil foi a tomada de decisão do grupo e a mais problemática era identificar a solução, concordar com o melhor caminho, independentemente do fornecedor. A maioria dos fornecedores foca na fase errada do processo de compra, cabendo a eles mesmo arcar com tudo, desde persuadir clientes até selecioná-los, em vez de ajudar os clientes a encontrar uma solução. Se os fornecedores não estão prevendo e superando proativamente as desconexões entre as partes interessadas antes do compromisso de vendas, eles estão provavelmente perdendo muitos negócios. Chegar a um consenso do cliente apresenta não só um problema para vendas, mas também uma oportunidade de marketing.

3 - Disposição para comprar e disposição para defender são coisas diferentes. Como um fornecedor tem acesso limitado aos membros do grupo de compra nas fases iniciais do processo, ele precisa contar com a ajuda efetiva de um defensor dentro da organização do cliente, o mobilizador. Ele entra em cena de várias formas, mas os melhores mobilizadores estão motivados em aprimorar suas organizações. Adoram compartilhar seus insights com colegas, fazem perguntas investigativas inteligentes e possuem influências e conexões organizacionais suficientes para unir os tomadores de decisão. Para aproveitá-los de forma mais eficaz, fornecedores precisam enfrentar dois desafios: a disposição das pessoas em defender um fornecedor e sua capacidade de defendê-lo bem. Uma pesquisa do CEB com aproximadamente 600 compradores B2B revelou que pelo menos metade das pessoas que relatam disposição para comprar um produto ou serviço não estava disposta a defender publicamente essa posição. Isso representa um enorme obstáculo para fornecedores que precisam do poder de mobilizadores para criar consenso. A decisão de defender mudanças publicamente é motivada muito mais pelo valor pessoal dispensado ao mobilizador do que pelo valor do negócio para a organização da pessoa.

Superar as percepções de risco pessoal de potenciais mobilizadores exige apelo pessoal, não apenas apelo organizacional. As ferramentas mais comuns dos fornecedores se referem aos riscos e vantagens organizacionais, mas revelam pouco sobre os riscos e vantagens individuais. Mesmo quando alguém percebe que conquistou valor pessoal e está motivado a se tornar um mobilizador, ele precisa de apoio. O marketing desempenha um papel fundamental tanto ao encorajar mobilizadores como para qualificá-los para construir consenso.

Em pesquisas com centenas de organizações e milhares de executivos de vendas e de marketing, identificamos três estratégias essenciais para a formação de consenso.

1- Mobilize clientes de grupos de compras a entrar em acordo, criando uma linguagem comum e perspectivas compartilhadas em torno de um problema e uma solução. O ponto de partida em qualquer programa para formar consenso é identificar uma base comum entre os interessados. Ajudar esses interessados a ver seus interesses comuns poderá definir o cenário para o consenso e viabilizá-lo com menos risco, para mobilizadores defenderem sua causa. Duas abordagens podem ajudar tomadores de decisão a focar no que os une e não no que os separa: Mapeamento de linguagem e aprendizagem compartilhada.

2 - Motive mobilizadores. Potenciais mobilizadores temem prejudicar sua credibilidade e segurança no emprego, por fazer lobby para uma solução específica. Eles precisam acreditar que as recompensas pela defesa compensam o risco e o esforço. Existem dois niveladores importantes que profissionais de marketing podem usar para equilibrar o risco/recompensa na direção certa:

Diminuir o risco pessoal - muitas vezes, potenciais mobilizadores hesitam em recomendar uma compra porque não têm certeza de que outras pessoas na organização apoiarão sua posição. Resultados de uma das pesquisas, com três mil funcionários numa série de organizações, destacaram insistentemente que, enquanto o apoio organizacional percebido para um fornecedor aumentou, a disposição para defender uma compra cresceu mais que o dobro . O desafio para os fornecedores consiste então em revelar este apoio. Os eventos de aprendizagem compartilhada podem ajudar, mas abordagens mais focadas que visam defensores individuais a incentivá-los a defender são fundamentais para fazer o grupo de clientes a participar desses eventos ou se envolver com ferramentas de diagnóstico.

Aumentar recompensas observadas - Já se sabe há muito tempo que é vital para o marketing de consumo conquistar os clientes pelo lado emocional. Isso é menos comum no mundo B2B, onde vendas e marketing geralmente focam em transmitir o valor comercial de produtos e serviços. Mas combinar o valor percebido com um elo emocional pode fazer toda a diferença para motivar um mobilizador.

3 - Qualifique mobilizadores para a eficácia. Mobilizadores normalmente não são vendedores e geralmente não têm experiência com processos de mudança, podem não ter uma perspectiva multifuncional e não ter habilidades de persuasão. Os fornecedores podem ajudá-los em todas essas áreas. De fato, 80% dos mobilizadores pesquisados afirmaram que queriam apoio de fornecedores para transmitir o valor das soluções que defendiam. Em outra épocas, fornecer esse apoio teria sido principalmente uma tarefa de vendas. Mas como os desafios para chegar ao consenso muitas vezes surgem antes que a área de vendas tenha oportunidade de entrar em cena, essa tarefa foi gradativamente sendo desviada para o marketing. Descobrimos que equipes progressistas de marketing estão adaptando habilmente materiais de capacitação em vendas para apoiar mobilizadores, disponibilizando esses materiais gratuitamente no início do processo de consenso e distribuindo-os por e-mails, por meio de blogues e de inúmeras outras formas, com farta orientação.

A Marketo, provedor de software de automação de marketing, criou o Kit de ferramentas de cem páginas do mobilizador, Guia Definitivo para Automação de Marketing, que envia por e-mail para superiores e posta em seu site. O Kit explica tudo, desde o que é automação de marketing até o futuro da tecnologia. Mas seus principais capítulos focam especificidades que mobilizadores precisam discutir internamente. O manual fornece orientação detalhada sobre como comunicar o valor da automação de marketing para diferentes interessados, incluindo o CEO, CMO,CFO, CIO e o chefe de vendas, mostrando as principais preocupações de cada executivo e como resolvê-las. Ele também oferece dicas sobre a arte da persuasão, incluindo a necessidade de entender os objetivos da administração e criar um precedente financeiro, bem como a importância de "discutir, não apresentar". Os argumentos apresentados são baseados em estudos de caso. Finalmente o guia conduz os mobilizadores pelo processo de compra, com uma cartilha sobre como alinhar interessados internos e selecionar um fornecedor.

A maior mudança em vendas e marketing atualmente está na forma como os clientes compram. A nova necessidade de criar consenso está mudando completamente décadas de conhecimento convencional em vendas, substituindo o pressuposto de que vendas visam, principalmente, à conexão do cliente com o fornecedor, pelo pressuposto de conectar tomadores de decisão da organização do cliente entre si. Outra grande constatação, mais implícita que explícita, é que a relação entre vendas e marketing finalmente mudou. Há muito tempo as empresas vêm apoiando, mas sem muita convicção a necessidade de vendas e marketing trabalharem bem juntos. Mas, dada a pressão atual para elaborar consensos, fornecedores que não alinham vendas e marketing como uma única equipe, com um objetivo comum serão vencidos pelos que fazem isso.

Fonte- Harvard Business Review

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