Descentralização do Poder

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A cilada da execução

Separar a estratégia da execução é a fórmula do insucesso. A tese de que a execução é algo separado da estratégia fincou raízes no pensamento administrativo na última década. Jamie Dimon, presidente do JPMorgan Chase, opinou: "Prefiro uma execução de primeira e uma estratégia de segunda a uma ideia brilhante e uma gestão medíocre". Larry Bossidy, antigo presidente da AlliedSignal, lançou em parceria o best-seller Execução: a disciplina para atingir resultados. Nele declara: "Em geral, a estratégia falha por ser mal executada". O problema é que a doutrina de Dimon e Bossidy - a de que a execução é o segredo do sucesso de uma estratégia - é tão imperfeita quanto popular. Essa popularidade faz com que questionemos a validade do princípio. Aplicar a doutrina de Dimon e Bossidy em vez da navalha de Occam levaria a dar um monte de voltas inúteis e desnecessárias.

Infelizmente, é o que costuma ocorrer quando a empresa tenta entender por que sua estratégia não está dando certo, sobretudo quando há consultorias envolvidas. Aliás a abordagem de Dimon e Bossidy pode ser uma dádiva para essas firmas, pois permitem que culpem o cliente por quaisquer erros que venham a cometer. Na prática, a consultoria pode dizer: " O problema não é a estratégia que sugerimos, mas a implementação dessa estratégia pela empresa"

Para a maioria das empresas, encher o bolso de firmas de consultoria obviamente não contribui para o desempenho. Em vez de redobrar esforços para tentar fazer a teoria vigente funcionar, que tal considerar a possibilidade de que a teoria esteja errada?

Se uma estratégia produz resultados insatisfatórios, como afirmar que é brilhante? O propósito de uma estratégia é trazer resultados positivos. Em que outra área chamamos de brilhante algo que falhou estrondosamente em uma única investida.

A única estratégia que pode ser legitimamente chamada de brilhante é aquela cujos resultados são exemplares. Uma estratégia que não produz bons resultados é simplesmente um fracasso.

Se mudarmos a maneira de pensar sobre o problema de estratégia versus execução, o resultado pode ser outro.

Segundo o dogma vigente, a estratégia é reduto de altos dirigentes, que a formulam, em geral com a ajuda de consultores externos e entregam sua execução ao restante da organização. Toda ação bem sucedida é composta de dois elementos distintos: a formulação no cérebro e a execução pelo corpo ou seja, estratégia é decidir e execução é fazer. Fazer distinção entre estratégia e execução pode trazer sério prejuízo para a empresa.

O modelo de estratégia-execução é problemático em vários níveis da organização, não só na linha de frente. Executivos também são limitados, pelo conselho, por acionistas, por reguladores e uma série de outras instâncias. Todo mundo nas organizações de alto a baixo, fazem escolhas em meio a restrições e a incertezas. Cada vez que um funcionário da linha de frente responde a uma solicitação de um cliente, o que está fazendo é uma escolha sobre como representar a empresa, uma escolha diretamente relacionada à proposta de valor fundamental que a empresa está fazendo. A maioria dos gestores estão habituados a acreditar que estratégia e execução são coisas distintas, e nem sequer se pergunta se o método da estratégia-execução faz sentido. A tese de que a estratégia e a execução são interligadas não é nova. Kenneth Andrews estabeleceu a distinção entre a formulação de uma estratégia e sua execução: " A estratégia de uma empresa tem dois aspectos igualmente importantes, interligados na vida real, mas separados até onde é possível, em nosso estudo do conceito. O primeiro é a formulação e o segundo a implementação.

O pessoal aprende rapidamente as regras o jogo, fica desiludido e desconectado, pois se os funcionários tomam decisões acertadas e produzem bons resultados, a alta gerência recebe o crédito por ter traçado uma grande estratégia. Porém se os resultados forem ruins a conclusão será de que houve falha na execução. É um jogo que o pessoal só perde. Inevitavelmente o pessoal decide simplesmente bater o ponto em vez de refletir sobre como fazer as coisas funcionarem melhor para a empresa e seus clientes.

Se não é possível traçar uma linha na organização acima da qual ocorre a estratégia e abaixo da qual se dá a execução, qual então, a utilidade da distinção entre estratégia e execução, entre formulação e implementação? Nenhuma, e traz sério prejuízo para a empresa. É hora de analisar um pouco mais a fundo a perversa lógica da abordagem atual, caso contrário, nosso insucesso é quase certo.

Nesse mundo frio e autocentrado, distintos níveis da organização não se relacionam ou se relacionam com desconfiança. A reflexão tende a ser limitada ao impacto que aqueles no resto do sistema terão sobre a capacidade de um indivíduo de triunfar e a liderança tende a assumir responsabilidade demais pelo sucesso ao planejar estratégias cada vez mais complexas e planos de implementação cada vez mais rigorosos. Já gerentes de nível médio e inferior enxergam essa iniciativa, se sentem impotentes e se esquivam de qualquer responsabilidade. Estes são alguns dos custos inevitáveis do popular modelo de estratégia- execução.

Devemos imaginar a empresa como um rio de corredeiras na qual escolhas fluem da cabeceira até a foz. Cada trecho de corredeiras é um ponto na empresa no qual podem-se fazer escolhas, com cada decisão rio acima influenciando a escolha imediatamente abaixo.

O dirigente decide o que a empresa fará, diante da decisão, a diretoria pergunta, qual a estratégia para vencer? Sua escolha ainda é bastante ampla e abstrata. A partir daí outras escolhas se seguem por toda a organização. Numa empresa de grande porte, essa cascata, de alto a baixo, pode ser bastante longa. Com a cascata crescendo, sua estrutura e seus princípios operacionais tornam-se ainda mais críticos. Para que o processo decisório seja mais eficaz, cada escolha deve ser facilmente integrada às demais.

Diferentemente da abordagem da estratégia-execução, na qual o líder impõe uma estratégia acabada e espera que os subordinados a executem mecanicamente, no modelo cascata e decisões a alta gerência dá o poder ao trabalhador ao permitir que este use o próprio discernimento nos cenários com que depara. Mas, para realmente permitir essa escolha pelo indivíduo, um superior "rio acima" deve definir o contexto para quem vem abaixo. Em cada nível, o superior pode ajudar seu pessoal a fazer escolhas melhores de quatro maneira específicas:
1 - Comunique a decisão que foi tomada e a lógica por trás disso: é preciso deixar bem clara qual foi a decisão tomada, explicitar os motivos e premissas por trás da decisão e dar àqueles hierarquia abaixo, a oportunidade de fazer perguntas. Só quando entender a decisão e a lógica por trás dela o pessoal abaixo se sentirá com poder, em vez de artificialmente limitado.
2 - Identifique expressamente a próxima decisão " rio abaixo": É preciso articular o que, a nosso ver, é a escolha seguinte e tomar parte na discussão com os subordinados para garantir que o processo transcorra como uma empreitada conjunta permeada pela hierarquia. Quem está acima deve orientar e informar quem está abaixo, em vez de deixar que tome decisões às cegas.
3 - Se necessário, ajude na tomada de decisões hierarquia abaixo. Parte da função do chefe é ajudar os subordinados a tomar decisões quando necessário. A extensão da ajuda exigida vai variar de caso para caso, mas uma oferta genuína sempre deve ser parte do processo.
4 - Comprometa-se a rever e modificar a decisão com base no feedback de subordinados: Não há como saber que uma determinada decisão foi acertada até que escolhas abaixo dela sejam feitas e os resultados comecem a aparecer. O supervisor precisa deixar claro que sua decisão é realmente aberta a reconsideração e revisão.

Como sempre, teorias hierarquia acima e decisões fundadas nessas teorias, restringem a experiência hierarquia abaixo. Uma teoria vinda de cima que divide a empresa entre gente que decide e gente que faz transforma em farsa a descentralização do poder.

É hora de rever e reformular essa teoria. O meio empresarial pode estar absolutamente convencido de que uma melhor execução é o caminho para a glória, mas na verdade, uma metáfora melhor seria mais útil. Só então o pessoal nas fileiras da organização ficaria livre das famigeradas sessões de adesão à estratégia. E só então a promessa da descentralização do poder teria a chance de ser cumprida.

Fonte - Revista Harvard Business Review

 

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