Capture mais valor

User Rating: 5 / 5

Star ActiveStar ActiveStar ActiveStar ActiveStar Active
 

Inovação não vale muito se não houver compensação. Nem todo lugar com água imprópria para consumo é zona de desastre. No mundo todo, 780 milhões de pessoas não têm acesso à água potável. Mas a suíça Vestergaard vislumbrou um nicho de mercado muito maior que sua base de clientes de organizações não governamentais e demonstrou que poderia inovar ainda mais. O desafio era o custo do produto, que estava além das posses da maioria das pessoas que vivem em países em desenvolvimento. A empresa encontrou uma solução inteligente para que as famílias pudessem custear a aquisição do produto: compensação de crédito de carbono. Graças a negociação de emissões globais de carbono, qualquer economia documentada de CO² atualmente pode ser convertida em moeda, e usar o produto significa não precisar usar petróleo ou madeira para ferver água. A iniciativa da Vestergaard de trocar carbono por água permitiu que centenas de milhares de famílias quenianas adquirissem o produto, o que aumentou significativamente suas vendas. Esses dois tipos de inovação, um na criação de valor e outro na captura de valor, são importantes. No entanto, a maioria das empresas foca somente no primeiro. Às vezes um negócio pode escapar de um fracasso por pensar na captura de valor se vender muitos de seus novos produtos usando as abordagens existentes. Mas quando a captura de valor é desconsiderada, geralmente muito dinheiro vai para o ralo e às vezes só é possível salvar um negócio se houver uma forma de capturar valor. Veja o facebook, com 1,3 bilhão de usuários ativos mensalmente tem uma capacidade incontestável de criar valor para o cliente. Mas com os preços altamente voláteis de suas ações, não está claro se a empresa conseguirá capturar valor suficiente para justificar sua forte capitalização de mercado e a razão preço-lucro.

Para se beneficiar dos dois tipos de inovação, as empresas precisam pensar na captura de valor de forma mais imaginativa e como um processo rotineiro. Negócios inovam constantemente para criar novos valores para clientes e a menos que revisem sua forma de capturar valor, podem não ser adequadamente compensados por esses avanços. Uma nova estrutura ajuda executivos a identificar oportunidades. Ela cataloga inovações recentes de captura de valor e mostra que se enquadram em cinco categorias. Uma estrutura como esta representa um passo importante na direção do desenvolvimento de uma linguagem comum sobre captura de valor, um conceito que, como a "reinvenção de modelos de negócios ", muitos executivos têm dificuldade de entender.

Em sua constante perseguição pelo novo, empresas mantêm laboratórios de P&D, executam planos-piloto, encapam ideias de terceiros, utilizam inovação aberta. Mas, até inovadores entusiastas, às vezes, têm um ponto cego quando se trata de capturar valor. Eles acreditam que quando o valor é criado os benefícios são uma consequência natural. Na verdade, inovação na captura de valor tende a ser desprezada porque as empresas que a praticam bem geralmente inovam também na criação de valor, que é muito mais enfatizada.

Mesmo executivos que sabem da importância da captura de valor geralmente reduzem o assunto ao estabelecimento de preço. Obviamente, definir o preço é importante e há uma rica literatura dedicada a esse tópico. A captura de valor envolve considerações mais fundamentais, com grandes implicações estratégicas. Por isso, o primeiro passo para inovar na captura de valor é simplesmente conscientizar as pessoas sobre sua importância. Quando executivos vislumbram novas abordagens como as adotadas pela Vestergaard, os pontos cegos desaparecem.

O primeiro grupo de inovações envolve o mecanismo ou lógica usado para estabelecer preços (definição de preço baseado em valor). Isso ocorre quando uma empresa para de estabelecer preços baseados simplesmente nos custos de produção ou na equiparação com preços da concorrência e fixa um preço de acordo com o valor que o consumidor atribui ao produto.

Outra inovação é de que a definição de preço baseada em valor é excelente e foca em dois desafios: descobrir percepções de valor do cliente e criar uma estrutura na qual os preços variam de acordo com os clientes, dependendo de quanto o cliente está disposto a pagar.

Leiloar funciona muito bem na Google. O fluxo de caixa da empresa provém principalmente da venda de anúncios que aparecem nas páginas de resultados de busca. Em vez de estabelecer preços, a Google recebe lances de preços de compra de anunciantes para palavras-chave com as quais desejam estar associados. O lado obscuro do leilão, é que pode resultar em preços que não agradam ao vendedor, mas que precisam ser honrados de qualquer maneira. No entanto o leilão pode também levar a preços que o vendedor nunca ousaria sugerir.

Estabelecimento de preço baseado na demanda, permite que flutuações na demanda agregada conduzam as variações de preço. Negócios utilizados por clientes obcecados em usufruir bens, pode prever picos e vales de demanda e ajustar preços para maximizar lucratividade nos dois períodos.

Num mundo equilibrado, consumidores deveriam pagar pelo valor que recebem, mais na verdade outros mecanismos servem melhor tanto a consumidores como produtores. Talvez os exemplos mais familiares estejam em negócios de mídia em que a produção do conteúdo é cara e o consumo é subsidiado por anunciantes, um arranjo conhecido como modelo de mercado bilateral. Vários tipos de negócios mantem relacionamentos com clientes que outros gostariam de atingir. Provavelmente seriam bem sucedidos como mercados bilaterais, vendendo acesso às redes valiosas que montaram. Às vezes o mercado é mais bilateral, nesses casos é possível mudar o pagador na constelação de valor.Com a grande diversidade de interessados, os serviços podem provocar mudanças e combinar várias fontes de receita.

Configurações B2B são um caso especial de mudança de protagonistas, em que orçamento interno cria múltiplas e variáveis reservas de caixa a serem exploradas.

Se necessário aborde os executivos operacionais globais da empresa e convença-os a arcar com metade dos custos de seus participantes nessas funções, fora do orçamento da sua divisão.

Uma questão estratégica que muitas empresas poderiam perguntar: a etiqueta de preços está afixada na parte certa do pacote? E o que aconteceria para os lucros e outros atores do mercado se ela fosse removida? Alguns benefícios e mordomias são oferecidos aos clientes, tendo já sido embutidos no preço da mercadoria e que o cliente paga satisfeito pelo serviço.

Quando executivos falam em agrupar e desmembrar produtos de uma empresa, eles se referem a forma mais comum de mudar o portador de preço. Isso é observado em telecomunicações, onde a solução do cliente normalmente consiste de vários itens, que poderiam ser cobrados separadamente. Juntar itens num pacote com preço único, permite as operadoras montar soluções variáveis que atraem diferentes segmentos de clientes. Isso também permite furar a competitividade por preço mais baixo, pois dificulta a comparação entre pacotes oferecidos por diferentes operadoras.

Algumas inovações pressupõe uma troca de valor razoavelmente simultânea, mas alguns casos famosos de troca dessincronizada também sugerem formas de inovar. Estabelecer o preço em base instalada é provavelmente mais conhecido como modelo do barbeador e lâminas, impressora e cartucho, elevadores e manutenção; adquire-se o bem com preço razoável, porém para mantê-lo em funcionamento é onde irá gerar o verdadeiro lucro.

Uma segunda abordagem para a mudança de sincronização, contratos futuros, oferecem uma forma ainda mais genuína de dessincronizar a troca de valor. Vendas futuras de commodities, são operações muito praticadas atualmente. A oportunidade de inovação consiste em adotar a abordagem quando o futuro precisa ser antecipado.

As quatro primeiras categorias de inovação, capturam valor dentro da base atual de clientes, a quinta captura clientes novos para empresa ou para o mercado. Essa opção baseia-se em dois passos: identificar clientes que não tem intenção ou não podem pagar os preços atuais, mas sinalizam a necessidade de um dado produto, e depois determinar como criar um produto lucrativo para os clientes. Devemos definir objetivos antes de definir estratégia, por outro lado, custo- meta utiliza análise de mercado para ganhar insights do consumidor e depois determina o preço que certo segmento de mercado pagará pelo produto. Com esse preço em mente, a empresa projeta o produto a um custo que garanta uma margem suficiente de lucro.

Soluções aprovadas, ou soluções com boa razão custo- eficiência, estavam bem posicionadas entre clientes que procuravam soluções inovadoras. O segmento menos competitivo dos quatro, era o de perseguidores de preço, clientes que não se interessam por atributos e serviços e focam somente em conseguir menos preço. Para atender esse segmento sem enfraquecer sua proposição de valor, a Dowcorning, criou não só um novo produto, mas também uma nova marca, com um modelo de negócio significativamente diferente. Com uma plataforma baseada na internet que vende silicone sem consultoria, permitindo uma abordagem de preço diferenciada.

Uma segunda forma de inovação por segmentação, envolve a autossegmentação. Segmentar de acordo com a disposição de pagar, senão for ilegal, no mínimo é entendida como desleal. Cobrar preços diferentes por produtos similares pode fazer com que clientes que já compram produtos de marcas de melhor qualidade mudem para uma versão mais barata. Além disso, não é fácil identificar e reunir clientes de acordo com sua disposição de pagar. A solução, que eu chamo de barreira de autossegmentação, contém duas partes:

1ª - clientes se autossegmentam quando escolhem produtos mais caros ou mais baratos

2ª - a empresa cria uma barreira para proibir arbitragem, de tal modo que clientes com alta disposição de pagar, são impedidos de comprar o produto com preços mais baixos. Cupons são um exemplo quase perfeitos de barreira.

Os caminhos da inovação não são mutuamente excludentes. Muitas vezes essas abordagens podem ser combinadas, mas nem todas são aplicáveis em todos os mercados. O objetivo dessa categorização, desenvolvida por meio de padrões simples de reconhecimento, é ajudar executivos a inovar na captura de valor sugerindo novas possibilidades.

O processo começa com um alto executivo propondo uma reflexão para a organização: nossos esforços para a inovação estão suficientemente equilibrados entre criação e captura de valor? Líderes seniores precisam enfatizar que novas ideias sobre captura de valor são essenciais em todas as estratégias e práticas de inovação na empresa.

Uma equipe centralizadora deve então ser designada para repensar como capturar valor e desafiar o status quo. Dispor de uma equipe dedicada cria um senso de urgência e permite que os membros desenvolvam uma linguagem comum para discutir ideias. Qualquer pessoa responsável por criar e executar estratégias na empresa deve ser convidada a participar de uma rede que acompanha rotineiramente as atividades da equipe e pode fornecer ideias e feedback quando solicitada.

As empresas têm gasto mais tempo, dinheiro e esforço em inovações para criar que para capturar valor e que se esse desequilíbrio for corrigido, os resultados podem ser surpreendentes. Quando as necessidades do cliente forem mais bem entendidas, que oportunidade de capturar valor você está perdendo?

Fonte - Revista Harvard Business Review

Finance365 Partner Family

Finance365 brings to the market a new mindset on Governance and Business Management. Our goal is to present to clients how to increase their profits through good practices in Corporate Governance, with sustainable growth.

Specialized Service

Miramar, Flórida, USA

Alphaville - Barueri

Email: contato@finance365.net.br

Fax: +55 11 2680-5094

Webistewww.finance365.net.br

Depositions


"We were positively surprised by the quality of the answers, it's worth it!"
Cleber Oliveira - Advanced Consultores
"Leave your comments on the use of our application."
Administração - Gestão Canal da Governança
"Governance is supporting us to see the business otherwise, more rational and objective."
Moacir F Teixeira - ECOAGRO